新华社哈尔滨6月26日电题：中国一重：用改革之火点燃创新引擎
新华社记者 强勇 张悦
在中国一重铸锻钢事业部液压机锻造厂生产车间，工人们正在加紧生产一批中空锻造不锈钢主管，这是中国一重的“拳头产品”，技术处于世界领先水平。
近年来，中国一重完成了百万千瓦核电机组常规岛整体锻造低压转子国产化等181项关键核心技术，创造了5项世界第一。
“正是改革，激发了企业活力，打响了企业脱困攻坚战。”液压机锻造厂副厂长王永刚说。
面对市场变化，有效应对少，主动性和应变能力不够，曾是中国一重的短板。从一家经济效益下滑、年亏损数百亿元的困境企业，到成为全球炼油化工领域核心装备重要供应商、制造技术领先企业，改革成为中国一重加速由“笨、大、黑、粗”向“高、专、精、尖”转变的动力，为企业迈向高质量发展扫清了体制机制“拦路虎”。
“科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力。”科研管理体制进行改革，由行政化委派改为根据市场需求自主科研，各研发单位均设立市场调研部门；着力基层创新，在生产一线搭建创新工作室等平台……通过优化制度供给，进一步理顺科技创新机制，中国一重用改革之火点燃了科技创新的引擎。
在中国一重液压机锻造厂内，劳模创新工作室墙上的课题跟踪表上密密麻麻地贴满了企业内部的创新课题，工人们不时过来探讨技术方法。
“依托创新工作室平台，把一线技术专家的技能和创新经验传承下去，培养更多扎根基层的‘能手’、‘工匠’。”全国劳动模范、液压机锻造厂副厂长刘伯明说。
截至目前，中国一重已建立党员创新活动室、劳模创新工作室、青少年创新工作室等110个，完成基层创新项目520余个，累计创造效益6.25亿元，有效激发了设计人员和一线劳动者创造力。
劳动、人事、分配“三项制度”改革是建立现代企业制度的关键。中国一重曾有近1万名员工，其中各类管理人员占比高达14.6%，管理层级多、人员多，导致一些干部推卸责任，员工工作积极性不高。
“因废品率高，前几年炼钢厂4名领导全部‘站岗’，经过重新考核，4名领导中只有1人入职，其他3人都成了普通员工。”一位管理人员说，这样的改革力度以前很少见。
改革带来阵痛，但不改革会带来长期阵痛。近年来，中国一重围绕“三项体制改革”，加快推进业务重组、机制重塑、扁平化管理。公司管理部门压缩约三分之一，业务结构由“大而全”向“专而精”转变。二级单位、总部职能部门领导班子实行市场化选拔任用，推动市场竞争理念深入人心，逐步形成“能上能下、能增能减、能进能出”的用人制度。
受益于“三项制度改革”，中国一重针对技术人才实施了“大国”“首席”两大系列“百人计划”，最高补贴金额可达每月1万元。
数控铣床工人迟海被任命为该公司首席技能大师。他说，过去产业工人晋升为高级技师已经到了“天花板”，但现在的机制让更多技能人才脱颖而出，工作有前途，收入更有保障。
有了好技术，还要适应市场需求。中国一重的上午调度会颇为“辛辣”，但与会人员都习以为常。“客户要求提前交货，能做到吗？”一位市场部经理向生产、技术服务等部门询问。过去调度会都是生产部主持，生产出什么就卖什么。现在调度会由市场部牵头，以市场促生产。
从在家“等菜做饭”到在市场上“找菜做饭”，从被动研发到自主科研，一系列改变的背后，改革推动着中国一重在高质量发展的道路上越走越远。（完）
